O papel adequado do consultor na implementação é uma questão de debate considerável na profissão. Alguns argumentam que aquele que ajuda a colocar as recomendações em prática assume o papel de gerente e, portanto, excede os limites legítimos da consultoria. Outros acreditam que aqueles que consideram a implementação apenas como responsabilidade do cliente carecem de uma atitude profissional, uma vez que recomendações que não são implementadas (ou são implementadas mal) são um desperdício de dinheiro e tempo. E assim como o cliente pode participar do diagnóstico sem diminuir o valor do papel do consultor, há muitas maneiras pelas quais o consultor pode auxiliar na implementação sem usurpar o trabalho do gerente.
Em casos como esses, cada lado culpa o outro. Razões são dadas como “meu cliente não tem habilidade ou coragem para tomar as medidas necessárias” ou “este consultor não ajudou a traduzir objetivos em ações”. Quase todos os gerentes que entrevistei sobre suas experiências como clientes reclamaram sobre recomendações impraticáveis. E os consultores frequentemente culpam os clientes por não terem senso suficiente para fazer o que é obviamente necessário. Infelizmente, esse pensamento pode levar o cliente a procurar outro candidato para jogar o jogo mais uma vez. Nos relacionamentos mais bem-sucedidos, não há uma distinção rígida entre papéis; recomendações formais não devem conter surpresas se o cliente ajudar a desenvolvê-las e o consultor estiver preocupado com sua implementação.
Um consultor frequentemente pedirá um segundo compromisso para ajudar a instalar um novo sistema recomendado. No entanto, se o processo até este ponto não tiver sido colaborativo, o cliente pode rejeitar uma solicitação para ajudar com a implementação simplesmente porque representa uma mudança repentina na natureza do relacionamento. O trabalho eficaz em problemas de implementação requer um nível de confiança e cooperação que é desenvolvido gradualmente ao longo do compromisso.